Глава 31

Соколов принял его через неделю после отъезда немцев.

Краснов не просил встречи — просто подал через секретаршу заявку с пометкой «по результатам визита Porsche Engineering». Соколов назначил на следующий день, что само по себе говорило кое-что: директор не заставил ждать.

— Слышал о визите, — сказал Соколов, когда Краснов сел. — Хаус доволен.

— Да.

— Что именно им понравилось?

— Операционные карты. Методика переработки под реальную практику рабочих. — Краснов говорил коротко, по существу. — Они называют это Werkerstandard. Стандарт, написанный изнутри, не снаружи.

— И они сказали, что это работает.

— Да. Официально, на второй встрече, для протокола.

Соколов смотрел на него. Краснов видел, как директор просчитывает ситуацию: немцы из Porsche Engineering сказали «это работает» про метод, который придумал начальник одного цеха. Это меняло вес аргумента.

— Что вы хотите? — спросил Соколов прямо.

— Распространить программу на всё производство. Все двенадцать цехов, за шесть месяцев. К концу года — завод живёт по картам, которые соответствуют реальности.

— Это большой проект.

— Да. Я посчитал ресурсы. — Краснов достал листок — одну страницу, Петухов помогал с расчётом. — Двенадцать технологов из существующего штата на полгода, двенадцать практикантов с заводского техникума. Без дополнительного бюджета.

Соколов взял листок. Читал.

— Вы уже запустили пять цехов, — сказал он.

— Да. Есть результаты.

— Покажите.

Краснов выложил второй листок — данные по рекламациям пяти цехов за квартал работы по новым картам. Рост не был равномерным — где-то минус пятнадцать, где-то минус двадцать два. Средняя — минус восемнадцать процентов за квартал.

Соколов смотрел на цифры долго.

— Не все цеха одинаково, — сказал он.

— Нет. Зависит от того, насколько карты были устаревшими и насколько мастера включились в работу. Там, где мастера активные — результат лучше.

— Значит, зависит от людей.

— Всегда зависит от людей. Методика только создаёт условия.

Соколов положил листок. Посмотрел в окно — у него была привычка думать, глядя в сторону, Краснов это уже знал.

— До Женевы — одиннадцать месяцев, — сказал директор.

— Да. Если запустить сейчас — к марту восемь-девять цехов будут на новых картах. Сборочный — точно. Сборочный важнее всего.

— Почему сборочный?

— Потому что качество конечного продукта определяется на сборке. Можно сделать идеальные детали — и собрать плохую машину. Обратное труднее.

Соколов смотрел на него.

— Вы всё продумали.

— Я думал об этом два года, — сказал Краснов. — С тех пор как стал начальником цеха.

Пауза.

— Хорошо, — сказал Соколов. — Запускайте. — Он взял телефонную трубку. — Я скажу Зайцеву, чтобы выделил ресурс.

Краснов встал.

— Ещё одно, — сказал Соколов, не откладывая трубку. — Хаус оставил контакт. Хочет продолжить разговор — уже как возможный консультант. — Он смотрел на Краснова. — Это решение не моё. Это уровень министерства. Но вас они упомянули как контактное лицо.

— Понял.

— Если будет официальный запрос — скажите мне сразу.

— Да.

Краснов вышел.

В коридоре он остановился на минуту. Не чтобы перевести дух — просто зафиксировать: только что Соколов сказал «запускайте» без долгих согласований, без «я подумаю», без «нужно рассмотреть на совещании». Просто — запускайте. Это был другой Соколов, чем в марте прошлого года, когда говорил «рано».

Что изменилось? Результаты пяти цехов. Немцы, сказавшие «это работает». Одиннадцать месяцев до Женевы.

Когда до результата остаётся меньше года — директора перестают говорить «рано».

Программу запустили в мае. Зайцев выделил технологов — не двенадцать сразу, восемь для начала, остальные через месяц, как только освободятся от текущих задач. Практикантов Краснов набирал сам, ходил в заводской техникум, разговаривал с мастерами производственного обучения. Брал тех, кто умел слушать и записывать — не самых умных, самых внимательных.

Параллельно шла переписка с Роговым. Рогов прислал методологию, которую они пробовали на АЗЛК, — другая, менее систематичная, но с интересными наблюдениями о том, где у французской школы карты расходились с практикой. Краснов читал, делал пометки. Иногда писал в ответ: «У нас похожая проблема в сборочном, вот как мы решали».

Серёга Мельников стал неформальным куратором программы в цеху три — не по должности, по факту. Он знал методику лучше всех рабочих, умел объяснить другим, что ищем. Когда технологи из других цехов приходили посмотреть, как это делается, — Краснов отправлял их к Серёге.

Это было правильно. Краснов давно думал о том, что система должна работать без него — не потому что он куда-то уйдёт, а потому что иначе это не система, а один человек. Серёга, который объясняет другим — это уже система.

Лето шло. Данные по цехам накапливались. Хаус написал из Штутгарта — короткое деловое письмо, спрашивал про прогресс. Краснов ответил: восемь цехов, средняя рекламаций минус шестнадцать процентов за первый квартал работы. Хаус ответил одним словом: «Gut».

К сентябрю десять цехов из двенадцати работали по новым картам. Два последних — в процессе, декабрь как срок. Сборочный — запустили в июле, три месяца, первые данные к октябрю.

В октябре Краснов смотрел на эти данные долго.

Сборочный цех — минус двадцать три процента рекламаций за три месяца. Это было больше, чем он ожидал. Он думал — пятнадцать, может восемнадцать. Двадцать три было неожиданно.

Он сидел в кабинете вечером, один, и думал, почему. Потом понял: сборочный цех — конец цепочки. Туда приходят детали из нескольких цехов, и если детали лучше — эффект на сборке умножается. Он улучшил качество деталей в механообработке. Плюс — операционные карты в самом сборочном. Два потока улучшений встретились на финише.

Это было то, что в Ингольштадте называли Synergieeffekt. Синергия. Целое оказалось больше суммы частей.

Краснов записал: «Октябрь 1984. Сборочный — минус 23%. Синергия с механообработкой. До Женевы — пять месяцев. Это достаточно».

Потом подумал и дописал: «Наверное, достаточно».

Перечитал. Зачеркнул «наверное». Оставил «достаточно».